GS네오텍(주)은 1974년 설립됐으며 산업플랜트공사, 일반전기공사와 IT사업 등을 수행하는 전문건설업체이다. 2010년 KOSHA18001 인증을 획득했으며 2021년 KOSHA MS 전환 운영하는 등 일찍이 안전보건경영을 실천해왔다. 전문건설업 KOSHA협의회 수석부회장을 맡고 있는 이 회사 임성규 이사로부터 GS네오텍의 안전보건 활동내용과 중대재해 예방 및 안전문화에 대한 소신을 들어봤다.

GS네오텍(주)에 관해 개략적인 소개 부탁드립니다.
1974년 설립된 GS네오텍은 전기 및 통신설비공사, 유무선통신케이블공사, 소방설비공사, 산업플랜트공사, 일반전기공사와 IT사업 등을 수행하는 전문건설업체입니다.
저희 회사는 ‘전문성과 기술력을 바탕으로 존중받는 파트너’를 비전으로, 모든 경영활동의 기준을 윤리규범에 두고 공정한 업무수행을 통해 고객과 협력사, 사회로부터 신뢰받는 기업이 되고자 노력하고 있습니다.

GS네오텍의 주요 사업분야 및 내용에 관해 말씀해주십시오. 
주요 사업분야는 Smart M&E(건축설비, 산업설비, 복합건축), Plant(정유/화학, Gas/Enegy, 발전, 환경), 정보통신(건축통신, 플랜트통신, 철도/통신, PSD, 이동통신), Enegy(ESS, ESCO, 신재생에너지) 및 IT(CDN, Cloud) 등입니다.

안전보건 경영 실천으로 잘 알려져 있는데 이에대해 부연설명을 부탁드립니다. 
저희 회사는 안전보건이 생명존중의 실천인 동시에 기업경영에 직접적 영향을 미쳐 기업의 명운이 달라질 수 있게 하는 경영의 한 요소로 여기고 있으며 일찍이 핵심가치중 하나로 안전을 포함시켜 운영하고 있습니다.
이러한 철학을 바탕으로 경영진부터 팀장 및 현장 구성원의 안전 역할이 구체적으로 정의되어 있으며, 매년 측정되고, 보완할 사항은 하나씩 개선해 나가고 있습니다.
하나의 예시로 High-Risk job 안전관리를 소개해 드리겠습니다. High-Risk job을 저희 회사에서는 대형위험, 고위험관리 약칭하여 대형(고)위험관리라고 부르고 있습니다. 대형(고)위험관리란 회사에서 발생가능한 위험작업을 분류, 사망 2인 이상 가능작업은 대형위험으로 CEO와 본사 안전보건팀의 책임으로, 고위험은 사망가능 작업으로 사업부장 책임으로 정하고 있습니다.
대형(고)위험작업의 관리는 매주 CEO 주관 경영자회의 시 지난 주 대형(고)위험작업이 정해진 절차나 기준에 따라 운영됐는지, 또 이번 주는 어떤 대책으로 운영할 것인지 논의하는 방식으로 운영되고 있습니다.

GS네오텍이 자체적으로 시행중인 안전보건 활동에 관해 소개해주십시오.
첫 번째는 앞서 말씀드린 대형(고)위험관리입니다. 이 프로세스는 단순히 안전은 현장에서 이루어진다는 생각에서 벗어나, CEO를 포함한 모든 사람이 참여한다는 것에 의의가 있습니다. CEO가 매주 위험과 대책을 논의함으로써 회사구성원 모두 안전을 최우선의 가치로 생각하게 됩니다.
대형(고)위험작업 관리의 효과는 도입 전과 후를 비교하면 차이를 확연히 알 수 있습니다. 특히 중대재해예방에 탁월한 효과가 있습니다. 저희 회사의 경우 프로세스 도입 이전은 2년 주기로 중대재해가 1~2건 발생했는데, 도입 이후로는 6년간 한 건도 발생하지 않았습니다.
두 번째는 일일 작업장 위험성 평가입니다. 이 제도는 건설현장에 어제는 없었던 개구부가 오늘은 발생하는 건설현장의 위험변화 특성에 대한 대응관리입니다. 어제의 방법대로 오늘 작업을 그대로 한다면 위험이 변경된 경우 안전을 담보하지 못합니다. 작업조별로 매일 매일 사전에 작업장소에서 사용할 작업도구, 주변 환경, 작업방법에 대한 위험을 한번 더 파악하고 대책을 수립한 후 작업을 진행합니다.
주변 분들이 ‘모든 작업조가 어떻게 가능한가?’라는 의문을 가졌고, 처음에는 저항감과 기대한 수준보다 부족하다는 등 여러가지 난관이 있었습니다. 그럼에도 지속적으로 필요성 및 방법에 대해 이야기하고 모든 작업조의 일일작업장 위험성평가표를 매일 모니터링하는 한편 보완할 사항은 알려주는 등 차근차근 진행해 왔고 그리고 이제는 현장에서도 작업장 위험성평가는 반드시 필요하다는 인식을 갖게 됐습니다.
실제 현장에서 반드시 필요하다고 느끼는 이유는 이 프로세스가 부상재해를 막는데 탁월한 효과가 있기 때문입니다. 저희 회사의 경우 제도 도입 전 매년 10여건의 사고가 발생했는데 도입 이후 5건 미만으로 줄었고, 최근 몇 년은 0~1건 정도에 그치고 있습니다.

건설안전 전문가로서 현장 중대재해 예방을 위한 제언 한 말씀 부탁드립니다.
정부에서는 중대재해처벌법과 중대재해감축 로드맵을 통해 위험성평가를 핵심도구로 하여 중대재해를 ’26년까지 현 수준에서 33%를 줄이고 나아가 사망사고만인율을 OECD 평균 수준인 0.29로 감축하는 계획을 수립, 진행하고 있습니다. 개인적으로는 기존 법령체계에서 자기규율예방체계로 전환한 것에 대해 감사한 마음을 갖고 있습니다. 다만, 몇가지 내용은 좀더 다듬었으면 하는 바람을 갖고 있습니다. 
첫째는 다뤄야 하는 위험작업을 명확히 제시해야 합니다. 안전은 위험을 다루는 일입니다. 아시다시피 위험을 다룰 때 안전사고 예방 효과를 높이기 위해 위험을 우선순위화하고 중요한 위험은 집중 관리하자는 것이 위험성평가의 핵심입니다. 그러나, 현상을 들여다보면 위험성평가를 들어보지 못한 회사들도 많습니다. 이들에게 자신들이 위험을 선정하라고 하면 목표는 기러기인데 날아가는 모든 새 떼에게 총을 겨누는, 좀 이상한 결과를 초래하게 됩니다. 이런 현상을 줄이려면 대형(고)위험관리체계에서 말씀드렸듯 중대재해 발생가능 위험을 선별해 제시해야 합니다. 물론 선정하더라도 사업규모에 따라 위험이 많을 수도 있습니다. 이때 로드맵에서 언급한 자기규율예방체계를 활용해야 합니다. 즉 기업의 능력이나 규모에 따라 먼저 할 수 있는 것을 하나씩 집중관리하게 되면 궁긍적으로 해당 위험에 대해 CEO부터 근로자까지 기준을 인식하고, 당연히 실행해야 한다고 인식하게 됩니다. 그렇게 기업에서 선정한 중대재해발생가능 위험관리가 안정화되면 그 다음에 또 몇가지를 대형(고)위험에 추가해 관리하도록 하면 중대재해는 반드시 감축될 것입니다.
둘째, 모든 사람에게 각각의 역할을 부여하고 그 역할이 수행되도록 해야 합니다. 로드맵에서는 TBM을 이 도구로 언급하고 있는데, 한 발 더 들어가 보면 계층별로 다룰 위험을 분류하고 책임을 부여하여 모두가 참여하도록 해야 합니다. 예를 들어 현장에서 비계를 설치할 때 조립도나 구조검토의 책임은 자원을 투자할 수 있는 사람에게 주어져야 합니다. 즉 경영진, 본사팀장, 현장소장, 관리감독자, 근로자들의 권한에 맞추어 역할이 주어져야 한다는 것입니다. 
조금 다른 이야기인데, 사실 위험성평가의 가장 큰 장점중 하나는 모든 사람이 참여한다는 데 있습니다. 아무리 유능한 현장소장, 안전관리자라 해도 모든 위험을 파악하고 대응한다는 것은 불가능합니다. 그래서 각 계층의 역량에 맞게 계층별로 논의할 위험을 나누고, 각 계층에서는 자기가 맡은 위험에 관해 논의하면 최소한 자신들이 알고, 논의한 위험에서는 사고를 예방할 수 있다는 원리로 접근하는 것입니다.
 
본격적으로 위험성평가가 시작됐는데 예상되는 한계는 무엇이라고 생각하시는지요. 아울러 잘 진행되려면 무엇을 준비해야 하는지 말씀 부탁드립니다.
요즘 건설안전 관계자들을 만나보면 작동성이라는 단어를 사용하며 작동성을 높이기 위해서 어떻게 해야 하는지 고민하는 모습을 볼 수 있습니다. 제가 보기에 위험성평가란 시스템중 하나입니다. 시스템이란 누가 무엇을 어떻게 하느냐를 정해 놓은 것입니다. 그렇지만 시스템이 있음에도 사람이 그것을 하지 않는다면, 작동되지 않는 문제가 발생하게 됩니다. 사람이 그것을 하지 않는다면, 어떻게 해야 할까요? 이러한 문제를 해결할 수 있는 도구중 하나가 문화적 접근이라고 생각합니다.
문화는 신념, 가치에 대한 것으로 정해진 절차, 기준, 시스템 즉, 합의한 규율에 대해 사람들은 긍정적, 부정적 등 어떻게 인식하고 있으며, 여러가지 가치중 우선순위를 어디에 두고 있고, 어떤 행동을 하는가에 대한 것입니다. 
안전문화는 대한민국에서는 낯선 영역이고, 때문에 충분한 준비기간이 필요하다고 생각됩니다. 그 이유는 외국의 문화에 대한 이론들을 살펴보면 마치 매슬로우의 욕구 ５단계처럼 문화의 ４단계가 있는데， 인간이 아이에서 어른으로 건너뛸 수 없듯이 조직 역시 단기간에 성숙 단계로 뛰어넘을 수 없다는 주장입니다. 그래서 우리의 현 수준은 어느 단계이고 타켓 단계를 설정하는 등 여러 준비가 필요합니다.
문화에 대한 현상을 살펴보면 국내 학계에서는 아직 이 분야에 대한 논문들이 많이 또는 심층적으로 나오지 않은 것으로 보입니다. 기업 차원에서는 외국계 컨설팅회사에 위탁해 몇 년 전부터 소수의 기업들이 진단을 하고 있습니다. 학계가 활발히, 심층적으로 연구할 수 있도록 정부 차원의 투자가 필요하며, 기업들중에서도 문화로 접근하려는 회사들에 대한 정부차원의 투자가 필요하다고 생각합니다. 이후 정부에서는 이러한 문화에 대한 학계와 기업에서의 접근 성과와 실패를 차근차근 축적하며 산업별, 규모별로 분석이 필요하지 않을까 생각합니다.